I primi tre passi verso la sostenibilità

Sono tre i passaggi che possono aiutare l’azienda nella costruzione di una strategia sostenibile vincente.

Si tratta di passaggi che, come vedremo, aiutano anzitutto a fare uno screening dell’impresa: ci spingono a identificare quali sono i portatori d’interessi nell’attività; ci permettono di individuare le azioni più idonee alla tutela e allo sviluppo di questi interessi; infine, ci consentono di ideare e utilizzare i migliori strumenti di organizzazione e sviluppo dell’azienda.

Sono, in sintesi, tre passaggi fondamentali per la gestione del rischio e la creazione di valore. Due valori portanti in ogni attività economica, che a un buon amministratore non possono sfuggire. Ma, del resto, s’è già avuto modo di parlare dello sviluppo sostenibile come strumento di gestione e di espansione dell’impresa.

1° passaggio

Individuazione e classificazione degli stakeholders.

Il primo passo fondamentale è l’identificazione degli interessi che gravitano e sono coinvolti dentro e attorno all’azienda, e di conseguenza dei soggetti che ne sono portatori.

Stakeholder è qualsiasi soggetto o gruppo che può influenzare o essere influenzato dal raggiungimento di un obiettivo aziendale. Di norma, gli stakeholders comprendono proprietà, azionisti, investitori, clienti, collaboratori, fornitori e distributori, comunità (territorio).

È evidente che la strategia aziendale cambia a seconda dei gruppi d’interesse e della loro importanza. Un conto, infatti, è individuare la principale categoria di stakeholders nei lavoratori, altra individuarla nei clienti, altra ancora nella supply chain.

Naturalmente, le categorie dei portatori d’interessi dipendono direttamente dal bene prodotto o dal servizio fornito dall’azienda; dalla sua organizzazione; dalla sua mission.

L’impresa concentrata sul front-office e sul contatto diretto con i fruitori sarà tendenzialmente portata a identificare nel cliente e nella sua soddisfazione lo stakeholder primario.

Per verso suo, l’azienda di produzione o di distribuzione più facilmente rinverrà nei fornitori o nella catena distributiva i soggetti più influenti sulla sua organizzazione.

E ancora, un’azienda labour intensive o una start-up innovativa riconosceranno i loro principali stakeholders nei propri collaboratori; certamente, con due prospettive diverse: la prima nell’ottica dell’esperienza e dell’operatività; la seconda nell’ottica dell’alta professionalità e dell’inventiva.

In definitiva, appare chiaro che l’individuazione e classificazione degli interessi:

1. risulta fondamentale per la delimitazione e definizione della strategia aziendale;

2. dimostra che la strategia aziendale ruota attorno alla centralità della persona.

2° passaggio

Individuazione delle azioni.

L’identificazione degli stakeholders comporta una cernita delle azioni da introdurre.

Questa scelta passa, di norma, attraverso il criterio della c.d. triple bottom line (TBL) – o regola delle 3P: profit, planet, people.

Alcuni esempi di cosa significa essere sostenibili nell’ottica della stakeholders strategy.

a) se i principali portatori d’interesse sono proprietari, azionisti, investitori: allora le azioni saranno mirate a generare profitto e creare valore durevole e garanzia patrimoniale e finanziaria;

b) se stakeholder primario è la supply chain: allora, probabilmente le azioni più importanti da intraprendere sono quelle di protezione dal rischio di inadempienze e controversie – sia dei soggetti della supply chain verso l’azienda, sia dell’azienda nei loro riguardi (basti pensare agli intoppi dovuti al mancato approvvigionamento delle materie prime, al mancato pagamento dei fornitori o al malfunzionamento della catena distributiva);

c) se gli interessi più influenti sono quelli portati da collaboratori e clienti: evidentemente, le azioni su cui concentrarsi saranno la loro fidelizzazione in forza della qualità aziendale, e la loro attrazione grazie al vantaggio competitivo (solidità finanziaria, prezzi, retribuzione. welfare).

3° passaggio

Individuazione degli strumenti.

Infine, è alla luce delle azioni che s’intendono intraprendere (e degli interessi che si vogliono tutelare e promuovere) che vanno soppesati attentamente gli strumenti da introdurre.

La scelta, inevitabilmente, terrà conto dei due driver della strategia aziendale sostenibile: la gestione del rischio e la creazione di valore

A) Gestione del rischio.

Sotto questo profilo, vengono in mente gli strumenti di regolazione e messa in sicurezza dell’azienda.

Alcuni topics: prevenzione dei reati (231 e MOG); sicurezza sul lavoro (e valutazione dei rischi); tutela dei dati e trasparenza delle azioni (privacy e antiriciclaggio); vision aziendale e tutela delle persone (codice etico e codice antidiscriminazioni); procedure di selezione e monitoraggio della supply chain; procedura di monitoraggio e di tutela del credito; responsabilizzazione degli amministratori; revisione e aggiornamento dei rapporti contrattuali.

B) Creazione di valore.

Anche sotto questo profilo i casi sono innumerevoli. Vediamo qualche esempio:

a) qualità del lavoro -> fidelizzazione e promozione/attrazione di professionalità = vantaggio competitivo.

topics: grado di soddisfazione professionale e tutela della professionalità; retribuzione; gratifiche extra-salariali; orario di lavoro; qualifiche; formazione; prospettive di carriera professionale; flessibilità; welfare aziendale; work-life balance; diversità e non discriminazione

b) qualità della governance

topics: diversity; etica retributiva; incentivi legati a sviluppo e sostenibilità long-term, e non solo ai profitti e produttività a breve termine

c) qualità del prodotto/servizio: sostenibilità ambientale e sociale

d) impatto sociale: eventuali strumenti di investimento sul territorio (sponsorizzazioni, iniziative e contribuzioni in favore di attività e avvenimenti collegati alla sostenibilità sociale economia ambientale)

Certamente, un’azione da considerare in ogni imprescindibile è la comunicazione delle azioni e degli strumenti agli stakeholders e alla comunità. Anche questo, inevitabilmente, crea valore. Le modalità comunicative sono varie: anch’esse risentono della classe degli stakeholders, della natura e attività dell’azienda. Di riflesso a queste variabili, si dovrà poi considerare se è più vincente utilizzare una comunicazione outbound, o se sia invece preferibile quella inbound. Alcuni esempi: dichiarazioni non finanziarie; interventi sui media; coinvolgimento della comunità.